Wie de theorie rondom LEAN en Six Sigma bestudeert, ziet vaak snel waarom beide methoden goed met elkaar samenwerken. Tevens komt men tot de inzichten die nodig zijn om te begrijpen dat naast het samenwerken van LEAN met Six Sigma, er ook zeker verschillen te definiëren vallen. Waar LEAN de focus legt op het creëren van waarde door het elimineren van verspillingen legt Six Sigma de focus op het reduceren van (proces)variatie. In die hoedanigheid kan Six Sigma gezien worden als een uitwerking of invulling van de categorie Defects binnen de 7+1 verspillingen. FMEA is een krachtig instrument om oorzaken te bepalen  en te prioriteren.

Fouten doen namelijk echt pijn. Mensen aanmoedigen fouten te maken om ervan te leren, is in mijn ervaring niet raadzaam voor organisaties. In de praktijk resulteert het namelijk vaak in zogenaamde verborgen fabrieken en zelfs tot functies die bestaan om gemaakte fouten te herstellen. Dit laatste zie ik als een enorme verspilling van talent.

Of het nu gaat om industriële of dienstverlenende organisaties, één conclusie kan getrokken worden: het maken van fouten kost tijd, geld en gaat ten koste van het rendement van de organisatie. Het voorkomen van fouten heeft logischerwijs het tegenovergestelde effect en wanneer factoren als echte aandacht voor de klant en werkgeluk van medewerkers ook spelen, wegen deze nog zwaarder.

Tot zover niets nieuws, maar de praktijk is weerbarstiger dan de theorie. Continuïteit borgen vereist continue verbetering. De externe omgeving veranderd: de concurrentiestrijd woedt sterker dan ooit en klanten worden steeds wispelturiger. Organisaties kunnen zich het maken van fouten steeds slechter permitteren. Toch bieden dezelfde theorieën juist handvatten om beter in te spelen op de externe omgeving. Zo ook voor het voorkomen van fouten middels FMEA

Nederlandse energiesector

Na meer dan 9 jaar in de energiesector, heb ik de meest voor de hand liggende marktrollen gezien en meegemaakt bij verschilende grote namen. Voorkombare fouten die ik tegen ben gekomen zijn bijvoorbeeld:
• Fouten in offertes of contracten;
• Miscommunicatie tussen verschillende marktpartijen;
• Onjuiste meterstanden, dus ook meetdata;
• Foutieve facturen;
• Klanten die niet worden geholpen.

Veel van deze organisaties behalen desondanks positieve resultaten. De Nederlandse energiesector is een sector waar de effecten van fouten niet tot nauwelijks gevoeld worden in de resultaten. En laten we eerlijk zijn, bovengenoemde fouten zijn met minimale inspanning op te lossen en tevens te voorkomen. Vooral in het opletten en dus voorkomen ligt de echte waarde. Opletten om te snappen wat er gebeurt, waarna men de oplossing kan doorvoeren en de fout in de toekomst beter te voorkomen is.

Hoe anders is dit voor bijvoorbeeld NASA. Het accepteren van een fout kan resulteren in vele miljarden schade en kan zelfs mensenlevens kosten. De interesse in het voorkomen van fouten is dan ook extreem hoog: het moet in één keer goed.

Failure Mode & Effect Analysis (FMEA)

Het gaat hierbij om het identificeren van de wijze waarop een product, service of proces zou kunnen falen, de failure mode. Deze kennis wordt vervolgens ingezet om te zorgen dat het falen niet gebeurt of de effecten gedempt kunnen worden. Failure modes kunnen in de context van dit artikel dan ook gezien worden als een vorm van Defects, een van de 7+1 verspillingen. De systematiek draait op de beantwoording van de volgende 4 vragen:
• Wat kan er mis gaan?
• Hoe gaat dit mis?
• Waarom gaat het mis?
• Wat kunnen we doen om het te vermijden?

Binnen de FMEA wordt gerekend met het RPN (Risk Priority Number) wat wordt bepaald door de scores op severity, occurrence of detection met elkaar te vermenigvuldigen. De Severity betreft de kwantificering van de ernst van een failure mode naar een getal. De occurrence geeft de waarschijnlijkheid weer dat het defect voor komt in procenten. Detection betreft de opspoorbaarheid van failure modes. Een schaal is zelf te kiezen, maar een schaal van 5 is het meest voor de hand liggende. Bijvoorbeeld:

Severity

	Invloed op klant	Invloed op proces	Gevolg
5	Voldoet nooit aan de klanteisen	Maakt proces onmogelijk	Extreme problemen en vertraging
4	Voldoet absoluut niet aan de klanteisen	Maakt proces zeer inefficiënt	Grote problemen en vertraging
3	Mogelijke ontevredenheid bij de klant	Maakt het proces inefficiënter	Mogelijk problemen en vertraging
2	Klant heeft er geen of nauwelijks last van	Heeft weinig invloed	Geen vertraging of problemen.
1	Geen invloed	Geen invloed	Geen gevolg

Occurence

	Occurence	Percentage
5	Elke dag	30%
4	Elke week	5%
3	Elke maand	0,5%
2	Een aantal keer per jaar	0,01%
1	Eén keer per jaar	< 0,01%

Detection

	Detectie	Percentage
5	Geen, vanwege gebrek aan controle; failure mode kan zich zonder problemen voordoen	0 tot 20%
4	Kans bestaat, maar is laag te noemen	20% tot 40%
3	De helft van de fouten gedetecteerd	40% tot 60%
2	Sterke detectie van de fouten	60% tot 90%
1	Defect wordt (bijna) altijd gedetecteerd (Poka Yoke)	90% tot 100%

Het waarderen voelt snel subjectief. In essentie is dit ook zo, maar wanneer je werkt met een juiste afspiegeling van de organisatie kom je zo dicht mogelijk bij de waarheid. In de regel wordt met de hoogste RPN begonnen en ga je pas door met de volgende wanneer de verbetering is doorgevoerd en verankerd.

Mochten er verdiepende analyses noodzakelijk zijn om tot verbeteracties te komen (of het kunnen waarderen van deze verbeteracties) voer deze dan eerst uit, alvorens gestart gaat worden met verbeteren. Pilot altijd de correctieve maatregel / verbetering om te monitoren of deze het gewenste resultaat oplevert en dus de RPN score verlaagt. Implementeer pas na de pilot en wanneer verlaging van de RPN is gebleken. Nadat een maatregel succesvol is geïmplementeerd pas je ook de RPN aan, toets je of bijvangst op andere regels bestaat en pas deze RPN’s daarop aan. Daarna opnieuw sorteren en pak je de nieuwe hoogste score aan.

De FMEA betreft, zoals veel zaken binnen LEAN Six Sigma, een cyclus. Je bent dus nooit echt klaar. Het correct inzetten van deze tool vergt inspanning, maar zodra het staat gaat het verbeteren erg rap. Durf dus ook de tijd te nemen ondanks alle druk van stakeholders. De basis goed zetten voorkomt problemen verderop in het traject.